Entrevistas    Palabra de CIO

“Enel quiere ser socio industrial de startups, no tóxico para ellas”

Ernesto Ciorra, CIO mundial de Enel, propugna un modelo basado en recibir ideas a cambio de convertirse en cliente de referencia y certificador de las nuevas empresas

28 MAR. 2019
9 minutos
El CIO mundial de Enel, Ernesto Ciorra, durante una conferencia.

Ernesto Ciorra es el jefe de innovación y sostenibilidad de la multinacional energética italiana Enel, propietaria de la española Endesa. Está en el cargo desde septiembre de 2014 y comenta a INNOVADORES que cuando llegó, poniendo bastantes cosas patas arriba con su "revolución cultural, mucha gente de la compañía decía que no me comería el panetone [equivalente al español ‘no comerse el turrón’]... Me decían, en tres meses estás despedido. Pero fui muy afortunado porque el verdadero manager de innovación es nuestro CEO".

Eso le pasó por decir cosas como que "no podemos contratar a los mejores del mundo. Incluso si los fichamos, al cabo de tres años en la misma compañía y con los mismos paradigmas mentales, ya no serán los mejores del mundo. Necesitamos mezclar la creatividad y conocimiento de nuestros colegas con la creatividad y pasión de gente de fuera. De otro modo la creatividad de nuestra gente se morirá". Se entiende que lo odiasen…

El robot 'español' Nido inspecciona bajo el agua  las centrales térmicas de Enel

En cuanto al resultado de su sistema: "Hemos analizado más de 3.800 startups y luego, en profundidad, unas 650. Hemos desarrollado proyectos con 140 y hemos escalado 40. Cuando digo que las escalamos, me refiero a que trabajan con nosotros en muchos países. Es lo que ocurrió por ejemplo con Nozomi Networks, que está en la tercera ronda de inversiones y ha recaudado 54 millones de dólares, gracias a que trabajan con nosotros en ciberseguridad. Tienen una oferta única, combinando software y dispositivos. Aseguran nuestras plantas hidráulicas y han levantado fondos desde Estados Unidos".

Ciorra habla de algunas de las innovaciones que Enel ha adoptado. Por ejemplo, colaborando con Crel, que desarrolla sistemas robóticos de seguridad, ahora cuentan con "un robot que puede limpiar paneles fotovoltaicos sin agua. Podemos usarlo en zonas desérticas en todo el mundo donde tenemos parques solares". También cita "un robot procedente de España, Nido, para inspeccionar nuestras plantas térmicas en el agua, en vez de enviar submarinistas, enviamos robots".

Y la startup italiana To Be, que ha desarrollado un sistema de conexión que "no usa wi-fi, sino li-fi. Que es un modo de transmitir datos con la luz. El primer hub de innovación en el mundo que usa li-fi es nuestro laboratorio en Catania».

Enel, según explica Ciorra, no toma parte en el capital en esas startups, sino que, llegado el caso, "preferimos comprar una al 100%, sólo lo hemos hecho con tres, en vez de invertir calderilla y contaminarlas. Porque las grandes compañías son tóxicas para las pequeñas startups. Quieren decirles: no tienes competidores, has de hacer lo que yo te diga". 

A cambio, el gigante italiano quiere "ser un socio industrial. Pedimos que nos den innovación y las apoyamos. Trabajamos mejorando sus productos. Probándolos y certificándolos. Usan nuestros laboratorios gratis, les facilitamos nuestros managers como mentores, les ofrecemos como clientes nuestra red de compañías. Somos su vía rápida para convertirse en proveedores". 

Ciorra cree tener las claves para gestionar la relación con startups, piedra angular de la innovación, por haber sido cocinero antes que fraile: "Yo he sido un startuper y no he ido pidiendo dinero como si fuera un crío. Quería tener grandes compañías como clientes y co-innovadores. Deseaba un laboratorio gratis, mentores y managers… He tenido startups tres veces. Probablemente no conozco tan bien la industria de la energía como mis colegas, pero sé muy bien lo que una startup puede hacer".

Podría decirse que es la gran declaración de principios sobre la que funciona la relación de Enel con las compañías innovadoras: "Hay empresas que crean fondos de capital riesgo o le dicen de antemano a una startup ‘te daré 100.000 euros’. Pero eso puede no ser suficiente, para un gran proyecto. O demasiado, si no sale nada. Nosotros preferimos buscar startups para retos específicos, si tiene una solución que me permita ahorrar cada año, y necesito aportar un millón, está bien... ¿Por qué invertir sólo 100.000 euros? Es estúpido. Pero si viene a mí sin algún servicio específico, ¿por qué le voy a dar 100.000?".

Partiendo de esta premisa, Ciorra explica su operativa: "Tenemos dos maneras de trabajar: Push y Pull [empujar y tirar]. En el modo pull, lanzamos retos públicos sobre una idea, a través de la web www.openinnovability.com, para que nos propongan un proyecto, una solución o una tecnología. También aceptamos propuestas no relacionadas con nuestros desafíos». 

"Para el modo push - prosigue el CIO de Enel- establecemos hubs de innovación. Los tenemos en Madrid, Italia, Chile, Brasil, Rusia, Estados Unidos e Israel...  Comunicamos a esos ecosistemas ‘¡estamos aquí! Por favor, venid y hacednos propuestas’. Y nos llegan montones de startups». "Pero nos gusta estar enfocados", añade Ciorra, mientras asiente con la cabeza Fernando Sandoval, manager del hub de Madrid. "Así que mezclamos el push y el pull en nuestros bootcamps, en los que orientamos a nuestros managers de los hubs para buscar objetivos específicos en materias concretas". 

"Ellos seleccionan algunas startups y trabajan con nuestros managers de las líneas de negocio sobre sus retos particulares. Preparan las reuniones previas y, cuando el manager de negocio decide verse con varias, se organiza un día para reuniones uno a uno. Lanzar retos en la web sirve para recolectar ideas de todo el mundo. Nos llegan de 70 países diferentes. Pero muchas son inútiles. Hay que seleccionar. La decisión final no la tomamos en innovación, sino la gente de negocio".

El caso Ultrasolar "Ultrasolar, acudió a nosotros desde la India", cuenta Ciorra, "sin dinero para viajar". Cuando lo consiguieron, llevaron "un módulo para mejorar el rendimiento de los parques fotovoltaicos. Lo probamos y la producción aumenta hasta un 12%. Ahora gestionan su IPO en la bolsa india. Tienen sede en Estados Unidos y valen 300 millones. En dos años".